企业车间管理的高绩效运作模式分析

[目录]

第一、 车间管理概述。

（一）车间的基本含义

（二）车间管理的作用和意义

（三）车间管理核心内容及特点

第二、车间管理的使命与职责。

（一）车间管理的目标、内容

（二）车间管理的地位和使命

（三）中小型民营企业车间管理普遍存在的现状问题

（四）如何做一名优秀的车间领导？

第三、车间的日常管理。

（一）车间日常生产管理

（二）设备维修与管理

（三）常用的管理方法与技术

（四）车间工具管理实务

第四、车间的职能管理。

（一）品质管理工作实务

（二）成本管理工作实务

（三）交期管理工作实务

（四）安全管理工作实务

第五、标准化管理。

第六、车间领导的管理艺术。

第一、 车间管理概述；

（一）车间的基本含义：

? 车间是企业组织生产经营活动的基本单位；

? 车间管理是企业管理的基础；

? 车间工作是企业一切工作的落脚点；

（二）车间管理的作用和意义：

车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。 没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。

（三）车间管理核心内容及特点

Δ车间管理的核心内容：安全、质量、成本和交货周期。

Δ基本特点：生产性、执行性、协作性、基层性。

Δ管理机构特点：命令统一、分工协作、权责相称、合作专业化、有效的管理幅度；

Δ车间管理的主要工作职能：

1.制订计划，2.组织指挥，3.监督控制，4.生产服务；5.激励士气。

第二、车间管理的使命和职责

（一）车间管理的目标、内容

1．车间管理的总体目标：

克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。

2．车间管理的内容：

车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。

（二）车间管理的地位和使命

1、车间领导的地位、立场和使命

（1）车间领导的地位

在企业中,从纵向结构划分为五个层次:经营决策层、经营管理层、督导层和执行层。通常情况下车间领导属于经营管理层。

（2）车间领导的立场

面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;

面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

Δ车间领导的特点可以用十六字概括：

职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小。

（3）车间领导的使命

完成生产任务、提高产品质量、提高生产效率、降低生产成本、确保设备的正确使用、防止工伤和重大事故的发生。

（4）车间管理的六大要素

Δ第一个要素：“人”，即人的管理。主要包括如下内容：

人的思想、态度；

人的技能、资质；

人的组合、分工、协作、配合；

理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工的思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人的主观能动性就上去了、自主管理就上去了。

Δ第二个要素：“机”，即机器设备的管理。

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在车间内，根据设备保养的复杂性，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。

Δ第三个因素：“料”，即物料的管理。

物料包括原材料、辅料、燃料、零配件和工具等。

物料管理包括：制订定额，建立制度，计划用料，物料搬运。

制定定额的方法：技术计算，统计分析，经验估计，实际测算；

影响物料搬运的因素：数量、移动、时间、位置、空间。

Δ第四个因素：法:方法。包括管理方法，生产操作方法，产品质量检验方法，生产过程控制方法。

Δ第五个因素：环:环境。包括生产环境，工作环境，生活环境。

Δ第六个因素：测:质量检验、试验和检测。检测的意义在于:

“卡”是严格地把关；

“防”是依靠经验和历史资料，注意质量预防；

“帮”是检验人员要帮助工人提高技术，遵守操作规程；

“讲”是质量管理人员必须反复宣传产品质量的重要意义。

（5）车间管理的要点。

任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。车间管理需要理顺五大管理系统：

A. 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。

B .理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。

C. 理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！

D .理顺工艺：无论什么生产单，都要有规范的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。

E .理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、流动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。

（三）中小型民营企业车间管理普遍存在的现状问题

A、车间领导层存在的不当管理意识：

*只要认真，工作就能做好（工作方法非常重要）；

*熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；

*按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；

*认为5S（或者是6S）现场管理没有生产重要；

*不善于运用数据、报表（不重视基础工作）。

B、车间领导层存在的不当工作方法

*生产技术型领导 (对待设备的方法对待人)

*盲目执行型领导 (态度强硬官僚作风)

*大撒把型领导 (得过且过缺乏责任)

*劳动模范型领导 (勤恳务实缺乏领导)

*哥们儿义气型领导 (感情用事缺乏原则)

（四）如何做一名优秀的车间领导？

1、最重要的是要有一个好的心态！要彻底摈弃下列观念：

A雇佣观念；B不思进取；C自以为是；D“等靠要”思想；E官位习气.

2、车间领导要扮演好五大角色

①管理者：是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（创造新的价值）过程。

②领导者：领导是一种行为方式——发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；

③教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们；

④变革者：要参与企业的管理和技术革新；

⑤绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。

3、车间领导的角色认知。

（1）车间领导的定位

车间领导是劳心者而非劳力者；车间领导是人才而非人手；车间领导不仅是当官，更要做事；车间领导要拥有良好的人际技巧。

（2）车间领导角色认知

车间领导要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.

①作为下属的角色——上级的“替身”或“职务代理人”

Δ作为下属角色的四项职业准则：

你的职权基础来自上司的委托和任命；

你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；

服从并执行上级的决定；

在职权范围内做事情。

Δ作为下属的角色错位：

a.民意代表：好像自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。

b.领主：认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。

c.向上错位：替古人操心、替上司担心……

d.自然人：不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人。

②作为同事的角色

在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：一点小事没完没了，重要的事情踢来踢去，本位主义，认为别人为自己做什么都是应当的。

我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。

（3）车间领导的管理技能要求

熟悉产品生产工艺；

掌握设备使用方法；

能够看懂技术图纸；

熟悉产品质量和检验要求；

（4）车间领导的管理职责要求

①团队管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；

②生产现场管理：作业管理、质量管理、安全管理、成本核算、机器保养；

③辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行；

④提高士气：以身作则，率先示范，发挥领导效应； 制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。

⑤确保人身安全：

强调安全守则及其重要性；

电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；

定期检查各种安全防护措施有无失效；

万一发生事故，第一时间内组织救援，并向上级报告。

第三、车间的日常管理

（一）车间日常生产管理

（1）生产进度管控

每日： 每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；

每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。

每月：月初制定本月生产计划，月末编写本月生产总结报告；

……

（2）每天必须管理的工作内容

Δ 3N：不接受、不制造、不转交不合格品；

Δ 4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；

Δ 6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；

（3）车间在生产准备中的任务

a.培训员工（质量意识、敬业精神）;

b.培训作业指导书;

c.预算工装夹具,工具,辅助材料；

d.生产所需设备,仪器,工装的安装,调试;

e.人员岗位的安排和产能设定;

f.物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈.

（4）生产管理中应把握的要点

a.生产作业计划是否明确合理;

b.人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;

c.缺料,设备故障等引起的停产时间;

d.不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;

e.零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;

f.生产是否正常,能否完成生产计划;

g.工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.

（5）生产管理的基本动作

a.经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;

b.确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;

c.了解设备、材料和生产能力;

d.注意员工的精神状况,情绪,工作表现;

e.利用秒表等工具进行时间研究.

（6）车间生产管理的注意事项

a.如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);

b.通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;

c.对员工应明确说明这样做的原因及必要性;

d.安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;

e.跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。

（7）按照工作标准组织生产作业。

①《机台操作规范》

主要内容包括：各部名称及结构、开机前准备、开机顺序、关机顺序、故障排除要领、设备保养维修要点等。

②《检验作业规范》

主要内容包括：使用场合、使用机器、样品抽取方法、检验进行步骤、合格判定基准、检验的处理、安全注意事项。

③《制程作业指导书》

④《制程检验标准》

上述四种工作标准，一般都由公司技术部、品管部等颁布。

（二）设备维修与管理

（1）设备保养的意义：

设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。

（2）设备保养目的：

a.减少故障停机时间，增加生产效率;

b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;

c.降低设备维修成本;

d.确保操作人员及设备安全。

（3）设备保养的范围：

厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、吊车、量刃具、管线等。

（4）设备保养与检查体制

设备保养与检查体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失：

a.故障停机损失

b.前置作业及调整损失

c.短暂停机或空运转损失：会导致品质不良、能源浪费、设备不足、降低发动率、造成公害等。

d.速度损失

e.工时损失

f.开机损失

（5）一级保养的工作实务

一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:

①依照操作规程正常的操作程序使用设备。

②每日工作前检查：

a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑;

b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;

c.润滑系统是否足够;

d.各部位螺丝、螺栓是否松动;

e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。

③工作中检查：

a.三勤（勤检查、勤调整、勤维修）；

b.模具定位准确，工具安全整齐，设备内外清洁；

c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;

d.轴承或滑动部位有无发烫现象;

e.电路、油路系统畅通与否;

f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;

g.发现不良，应立即报告。

④工作后检查：

a.取下工作物;

b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;

c.检视设备各部位是否正常;

d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;

e.擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。

（6）二级保养的工作实务

a.二级保养（定期保养）是由领班或组(班)长负责，其工作实务为：

b.督促一级保养人员实施保养工作并指导。

c.特殊部位的清洗、加固、润滑及调整。

d.突发故障的排除及精度的调整。

e.一级保养人员异常报告的处理。

f.机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。

g.依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。

h.对一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。

i.新设备的安装与试用 。

（7）三级保养的工作实务

三级保养（计划保养）由维修部门负责，其工作实务为：

a.设备的整修，性能校正与改善。

b.做定期保养日程，定期保养实施精度校正。

c.协助二级保养人员的请求。

d.委托外部、专家修理、保养等。

（8）设备资料卡的建立与运用

设备资料，根据企业生产与管理实际制订：

a.设备总点检查检表。

b.工装、模具点检表。

c.量具、刃具、卡具点检表。

d.驱动部位的点检表。

e.液压、传动部位的查检表。

f.电气的查检表。

（三）现场目视管理方法

Δ目视管理的定义：

目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。

Δ目视管理的功能：目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，主要是利用海报、标语、看板、实物、重点训示、灯光信号、图表、标识、显示屏等工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等；达到一看便知，一目了然。

Δ目视管理的三个原则：

①视觉化：–标识、标示；

②透明化：将需要看到的被遮掩的地方显露出来；

③界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。

Δ目视管理的部分管理动作

a.将工作标准书悬挂于工作现场；

b.将产品检验规范悬挂于工作现场；

c.将每天的值班领导姓名写在看板上；

d.将设备操作规范张贴于现场；

e.将工作考核指标悬挂于工作现场；

f.将产品质量标准悬挂于工作现场；

g.将每天考核的结果悬挂于工作现场.

（四）车间工具管理实务

企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。

Δ车间现场工具的种类：

刃具、磨具、量具、卡具、模具、手工工具；

试验台、工作梯、厂内运输工具、焊接工具、吊具、电工用具。

Δ 车间工具的管理

①准确编制工具购买、制造、检修工作计划

②建立工具使用档案

a. 根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型.

b. 工具编号(十进位法,字母法,综合法).

c. 注册登记.

③建立工具管理制度

a.按规定手续进行工具的领用和借用；

b.做到工具的合理保管；

c.做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；

d.建立工具的报废报损和丢失的处理制度；

e.做好工具事故的处理工作；

f.对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励.

第四、车间的职能管理

（一）品质管理工作实务

（1）品质管理是全员管理

质量管理是每个人的职责，包括设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商；

人人都是质检员；人人都是问题解决者；

提高品质是降低成本、控制交期、保证安全的前提和基础。

（2）品质管理是全过程管理

a、过程品质管理计划的拟定；

注意三点:

1.切忌材料不齐备而开始生产；

2.切忌技术指标未确定而开始生产；

3.千万不要边生产边改进。

b、设备点检与仪器校验；

c、首件检查；

d、操作人员自主检查；

e、过程巡回检查；

f、品质异常处理；

g、检验记录；

h、不良统计分析；

i、 不良品的区隔与标示；

j、看板管理的实施。

（二）成本管理工作实务

（1）纠正错误的成本观念

错误的成本观念有以下三点：

我不是老板,成本与我无关;

企业的东西,不用白不用;

节约了成本,我有什么好处？

（2）降低生产成本的主要途径

a.改进质量，降低废品率；

b.改进生产力，提高生产效率；

c.降低库存，减少资金占用和管理费用；

d.缩短生产线，节省人力成本；

e.减少机器停机时间；

f.减少空间，节省照明；

（3）降低人工成本的方法

人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：

a.提高设备稼动率;

b.一人一机或一人多工位;

c.做好产能规划;

d.减少人员流动率;

f.实施奖惩制度;

g.内制及外包成本的比较分析;

h.生产自动化。

（4）降低修缮费的方法

修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项：

a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;

b.修缮外包所发生的费用;

c.维护单位的费用。

*修缮费之降低方法不外乎下列方向：

a.加强设备预防保养工作;

b.修缮外包工程的议价与管理;

c.提高维修部门的绩效;

d.修缮费的计量控制。

（5）降低物料费的方法

a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;

b.推行5S运动;

c.实施提案奖励措施;

d.开展品管圈活动。

（6）降低成本工作的推行。

a.推行组织：由财务部或生产部负责推动降低成本的工作;

b.三个重点：

①成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。

②成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。

③高阶层应给予高度重视。

（三）交期管理工作实务

（1）交期管理的要点

①产前计划。

投入生产之前进行工作安排、工作布置和资源分配。例如生产订单排序、安排生产日程、分配作业任务、配置人员和设备、制订物料供应计划、准备工艺技术资料及图纸等。

②产中控制。

产中控制主要包括生产进度控制、品质控制、物料供应和使用控制、设备运行控制、人员工作状态控制、作业方法控制和场地管理等。

③产后总结。

全面归纳和评估生产计划完成情况，找出差距与不足，正确评估工作进展，并提供考核依据，为生产工作安排提供参数。

④生产数据化。

要求生产数据报表完整，根据这些报表及数据，应用数理统计的方法，判断影响产品质量和交期的因素，从而找出规律性。

（2）加快生产进度的办法

a、优先完成容易生产的产品；

b、让熟悉的人做熟悉的事情；

c、车间领导要当好后勤；

d、千方百计减少因规格品种变化耽误的生产时间.

（四）安全管理工作实务

（1）、安全管理工作概述

车间领导身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，企业安全法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，而生产现场的安全最主要还是靠车间主任、班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为车间主任、班组长四大职能管理项目之一。

（2）车间安全管理工作的推行

a.设备的安全防护：对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。

b.危险标识：对于触电、高温、低温、高压、地面凸出物、轨道、烟尘、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。

c.安全动作的示范和演练:

对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。

d. 危险性高的工作应采取任职资格控制:

对于高危险性的工作应由公司规定需领有任职资格证书者方可担任，例如起重机驾驶、锅炉操作等。

e.实现安全生产的三项措施:

现场的组织和纪律;

设备点检和维护;

操作程序的标准化.

f.安全防护用具的使用:

对于制造现场的工作，有很多安全防护用具的使用是无法避免 的，班组长应确实强制要求遵守。

g.现场5S管理的落实执行：

落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。

h.不安全事件的统计分析：

对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。

i.安全管理竞赛和奖励：

推进安全管理可以以部门为单位，实施安全管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司安全工作之推进。

j.安全推进月的实施：

每年选一个月实施安全推进月，更有助于公司安全管理的推进。

第五、标准化管理

（一）什么是标准化？

标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。

（二）标准化的特征

a、代表最好、最容易与最安全的工作方法；

b、保存技巧和专业技术的最佳方法；

c、是衡量绩效的基准和依据；

d、是改善的基础；

e、作为目标和训练的依据和目的；

f、防止问题发生及变异最小化的方法；

（三）标准的种类

按作用的对象不同可分为：

（1）程序类标准：工作程序，作业指导书，工序设定，设备管理（检定、保养），管理制度、方法；

（2）标准类规范：产品规格，图纸、标准工时、标准成本/预算，各种计划书，经营方针/目标等。

（3）按生产要素来区分：标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境、测量等。

（四）标准化的作用

1、降低成本，2、减少变化，3、便利性和兼容性，4、积累技术，5、明确责任。

（五）标准化的综合效果：

1、通用效果：防止混乱，自动化，文件化/系统化，少量化/最简化，互换性/共通性，确保品质；

2、附带效果：技术知识普及，技术积累/进步；

3、特别效果：环境保护，安全生产，不当利益的防止。

（六）实施标准化的要点:

a.抓住重点。

b.语言通俗、简洁。

c.目的和方法要明确。

d.注重内涵。

e.明确各部门的职责。

f.容易遵循。

g.彻底实施。

h.不断修改、补充、完善。

（7）实施标准化的步骤

①必要的标准化；

②制订标准；

③执行标准；

④修订和完善标准。

第六、车间领导的管理艺术

（一）管理的五项基本职能

（二）指导和训练

指导和训练是教给员工打开百宝箱的金钥匙。

（三）用积极的心态面对工作

要有自信心；要有明确的目标；要建立感恩的心态；要觉得自己有价值

不要为自己寻找借口；要不怕失败。

（四）把解决问题和完成目标当作是一种享受。

危机和困难的背后往往隐藏着好的机会；

领导是解决问题的，不要成为问题的一部分；

解决问题和完成任务是学习和对自己的一种磨练；

要摆正心态：抱最大的希望，付出最多的努力，做最坏的打算。

（五）一分耕耘一分收获

不要希望一步登天：一寸一寸达到成功是有把握的事情；一尺一尺达到成功则很困难。要不断挑战自我、要不断挑战极限、要勇于承担起自己的责任；

通过激励他人来激励自己。

（六）有效管理时间

明确目标；分清轻重缓急；制定工作计划表；改善工作习惯 ；授权给员工；

控制工作进度。

（1） 工作分清轻重缓急

（2） 制定个人工作计划

由于个人的黄金时段一般是在上午，因此成功的时间管理秘诀应该是： 下午下班前做好明天的计划，每天上班的第一件事情是处理最重要的工作，而不是看报表。日事日毕，日清日高。

（3） 授权给班组、员工

给班组长和员工授权，是基层主管有效控制时间的重要手段，通过授权，车间领导就可以：减轻自己的工作量，把主要精力放在重要任务的处理上，激发员工的工作热情，保证管理目标的实现。

（七）提高你的影响力

古人云：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。

（八）给车间领导的几点忠告：

聪明的人不是具有广博知识的人，而是掌握有用知识的人。

把工作置于首位；

尽快熟悉本职工作；

提高工作技能；

在有限的条件下主动进取；

适应所在单位的工作秩序；

进行职业角色的转换；

应对工作中的成功与失败。

我们面临的是一个人才、职业残酷竞争的时代；你可以今天不优秀，你不能永远不优秀。

作者：企业管理变革推动与辅导者，

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。