从“余梦伦班组”探讨小班组的最优解。

文2800字|阅读约7分钟

作者 | 彭剑锋，王伟
来源 | 《中国火箭人——人才高度成就事业高度》
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工程组是航天一院（中国航天运载火箭技术研究院简称）组织结构体系下的最小单元建制，与集成产品开发团队以短期任务为目标的建设原则不同，工程组承担这技术发展和人才培养的责任，工程组的能力体现在拥有的人才和积累的知识（技术）。依托工程组这个平台，如何促进能力提升与人才成长？

团队成长：专业能力持续提升

航天一院某空气动力学技术工程组具有“快、深、全”的特点，即进度要求快、理论层次深、设计环节全面，“快”与“全”是果，在型号研制中由客观条件决定；而“深”则是因，直接决定了设计的进度与深度。具有科学研究与工程设计的双重特色，工程设计是果，科学研究是因。因此，工程组的建设更要注重知识深度的积累，总结形成一套专业管理与型号管理互相促进的基层班组管理方法。

为保障班组专业能力的持续提升，需从基层管理层面建立相应的模式，并使其具备以下几点基本特征：可体现专业研究与工程设计相互融合的班组特色；可推动工程设计能力的持续进步；可保证专业建设与工程研制的有机结合。工程组将其归纳为：“从型号中来，到型号中去；以型号需求自然推动专业建设；以专业提升为型号研制保驾护航；让班组成为人才培养的摇篮”，这也充分体现了航天企业中研究设计型班组管理的典型特征。

增加专业管理线，确保专业建设的扎实推进。按照“设计工作—发现专业难题—专业攻关—获得专业攻关成果—改进设计方法—更高效/高质开展设计工作”的循环，在按照型号需求对专业问题进行分解后，根据组员专业背景、专业特长的不同，确定每位设计员的专业分工。专业分工保证每人负责的专业问题和型号问题的衔接性，尽量避免给型号设计造成额外负担。注重专业分工的团队性，以专业攻关团队解决专业问题，继而实现专业成果向多个型号的同步转化。

图：某班组管理的逻辑与方法

在班组管理中，要技术专业能力与型号设计能力之间的联动机制。从技术问题管理、人员分工管理、技术或型号问题交流、设计防范或规范改进，以及激励对型号设计有重要贡献的专业研究成果等方面实现。

在空气动力学技术工程组，团队成长体现的是“型号攻关能力”的不断提升，团队能力的建设要围绕和调剂好设计、研究、管理各方面工作，培养优秀的人才梯队，形成扎实的研制能力。

人才成长：“三段助推”育人法

在航天一院有一个以院士名字命名的班组——余梦伦班组。由余梦伦院士等10余名高学历者组成的“余梦伦班组”，全称“弹道、制导与精度分析工程组”，主要负责运载火箭的弹道设计、制导总体设计工作，同时也承担着新型号预研课题的研究工作，专业技术难度大、理论知识要求高。高科技人才该班组为国铸箭、完成使命的根本力量。“余梦伦班组”坚持扎根技术一线，钻研技术、吃透技术、建功立业的成才理念，在多年的人才培养实践中，摸索出了非常有效地“余梦伦班组育人法”——“三段助推”育人法。

（一）加添燃料，助推起飞

刚来“余梦伦班组”的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要燃料助推。于是，班组便为新员工准备了充足的燃料，如专业小贴士，设计指导体系等，帮助“火箭”起飞。

“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料，该班组从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日记》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。

“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。该班组员工们将运载火箭总体设计各相关专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。

图：“三段助推”育人法

（二）导引航向，带领绕飞

完成起飞的员工，具备了一定的速度。接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验很好地传承给新员工。

“老带新”制度是指新人进入班组后，班组会为其指定一位指导老师，新员工在工作中遇到问题和困惑，都可以请教指导老师，指导老师会手把手地将工作经验传授给徒弟，让其迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。

班组里还开设了由老员工畅谈工程经验和工作体会的交流互动平台—-专家论坛。通过这样的方法和途径传授经验、传承优良传统。“专家论坛”在形式上不断创新，目前不仅已有三十三位航天界一流专家在此指导工作，而且还把学有所得的新员工也请上讲台传授学习经验，分享学习中的心得体会。

为加强科技练兵，快出人才，多出人才，他们始终把加强技术交流作为有效手段。结合型号工作与专业需求，制定了组内专业技术学习制度，采用学分制管理，制订全年培训学习计划，做到教学相辅相成。为开阔视野，提高设计经验，充分发挥总体设计作用，全组将技术交流的对象扩大到了工程组之间、总体室之间、设计所之间，通过“走出去，请进来”的方式，大力推进技术交流工作。另外“余梦伦班组”还常年开展软件竞赛、优秀设计报告评选等活动，保证全组始终处于“爱科学，专技术”的良好学术氛围中。

（三）承担重任，鼓励领飞

就像火箭起飞后，要挣脱地球引力成为绕地球或太阳飞行的行星一样，待新员工有了一定的工作经验，在技术上能够独当一面时，就要进入下一个阶段的培养和训练。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，让新员工不断的在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家、技术带头人。

比如设计嫦娥二号奔月轨道，就是一项前所未有的工作，长征三号甲系列火箭弹道设计师周天帅冒着改变以往成功设计方法所带来的风险，重新演绎奔月轨道的设计理论方法和优化手段。新方法、新手段都是从外文资料里总结，从工程设计中归纳，设计结果则从星箭接口协调中验证。就这样，在短短的两年内他完成了奔月轨道的设计。这一研究成果，成功地将嫦娥二号卫星运送到直接奔月轨道。

这些有效措施极大地提高了全组人员整体理论水平和设计水平，使得“余梦伦班组”人才迅速成长，在较短时间内都可以独立承担业务工作，并承担若干项领先技术的攻关任务。有很多组员在“余梦伦班组”得到充分的锻炼并脱颖而出。个人的不断努力和班组的良好环境为中国航天造就了很多优秀的技术人才和管理能手。在“余梦伦班组”形成了良好的育人机制和人才成长循环链，从而使“余梦伦班组”在持续出成果的同时还持续出人才。

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余梦伦故居（余梦伦简历）

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